Save the Children

A parceria do time global do Instituto C&A com a C&A e a Save the Children (SC) foi estabelecida em 2015, com foco em ações de ajuda humanitária e de redução de riscos de desastres (DRR, na sigla em inglês). A iniciativa teve um investimento de 10 milhões de euros ao longo de três anos e foi desenvolvida pelo programa de Fortalecimento de Comunidades, que desde 1991 realiza ações de ajuda humanitária no Brasil com o apoio dos voluntários funcionários da C&A. O objetivo duplo da parceria foi de trabalhar estrategicamente com a Save the Children para 1) ajudar comunidades (mulheres e crianças) a se preparem para ser mais resilientes em casos de desastres; e 2) trabalharem com a C&A para influenciar clientes e funcionários para que também contribuam com os esforços feitos pela Save the Children. A avaliação ocorreu entre maio e setembro de 2017.

Nela foram analisadas quatro áreas: a parceria, a resposta humanitária, a DRR (redução de riscos de desastre), e os direitos das crianças e os princípios do negócio. Os resultados para cada um dos temas são apresentados abaixo:

Resultados

A parceria

A avaliação descobriu que há valor na continuidade da parceria. No entanto, sua ambição não foi alinhada adequadamente com os investimentos na área de recursos humanos e físicos para uma implementação eficiente. Além do mais, os parceiros não desenvolveram completamente uma visão comum da parceria.

Resposta humanitária

Há valor na continuidade das ações de resposta humanitária e também dos programas de DRR. O fundo de capital semente foi apropriado e permitiu financiamentos rápidos e precisos para mobilizar recursos em situações de resposta a emergências. No entanto, o resultado da alavancagem financeira do fundo semente foi variada - excepcional em algumas emergências, mas inexistente em outras. Além disso, as respostas nacionais e locais foram fortes e o fundo teve um desempenho em linha com as expectativas. A Save the Children demonstrou uma capacidade de resposta consistente e forte às necessidades de mulheres e crianças, como parte de uma  abordagem mais abrangente à comunidade. No entanto, é necessário colocar em prática mecanismos de feedback para que  a avaliação da sua eficácia seja feita de forma mais precisa. Além disso, a avaliação descobriu que as conexões entre programas e parceria não estavam sendo usadas de forma consistente para apoiar as respostas.

Redução do risco de desastres

A inclusão da DRR na parceria é única. A direção geral planejada para o programa foi seguida de forma consistente e permitiu flexibilidade para adequação aos diversos contextos, apesar de ter sido entregue em um ritmo mais lento do que o esperado. Ainda assim, o programa não foi projetado com base em um entendimento abrangente das necessidades e desafios do contexto político e capacidades externas. Apenas as comunidades envolvidas diretamente nos projetos acabarão se beneficiando - foi dada atenção insuficiente à sustentabilidade e ao aumento de escala. Também houve falta de uma abordagem completa de gestão e aprendizagem do programa desde seu início. E, ainda, o progresso na direção dos resultados estava sendo capturado de forma inconsistente e com uma dependência excessiva nos indicadores de produto.

Direitos das crianças e princípios do negócio

Embora a inclusão dos direitos das crianças e dos princípios do negócio fossem um pré-requisito para as parcerias corporativas da Save the Children, ela acabou sendo excessivamente ambiciosa considerando todo o contexto da parceria  e não foi implementada. Ela foi desfeita por conta da falta de coerência e sentido de propriedade.

O que aprendemos

A avaliação demonstrou que há valor na continuidade da parceria humanitária global e que os parceiros estão agora melhor posicionados para levá-la adiante. Ela ainda forneceu recomendações com base nas seguintes lições:

Para o time global do Instituto C&A

  • Uma parceria de curta duração não permite a concretização das ambições: As ambições da parceria não foram proporcionais à duração do apoio financeiro. A concessão do apoio deve permitir cronogramas realistas para que os objetivos possam ser alcançados (por ex., para a DRR). Estratégias claras, um cronograma de longo prazo (de cinco a sete anos), bem como assegurar que as capacidades existam dentro dos países, devem ser acompanhadas por um plano de saída sustentável.

Para os parceiros

  • Termos de compromisso claros criam a base para parcerias eficazes e eficientes: As parcerias devem estar alinhadas com interesses fundamentais e mandatos de cada um dos parceiros. A transparência nas conversas é fundamental e deve envolver discussões sobre o escopo e missão dos programas, prioridades estratégicas e limites, bem como o conhecimento técnico e capacidade de cada parceiro tanto global quanto localmente.
  • Parcerias são melhor institucionalizadas quando as responsabilidades são traçadas de forma clara:  Para que seja possível institucionalizar parcerias e minimizar os desafios devido à rotatividade de pessoal, é necessária a definição clara de papéis, responsabilidades e processos junto a todos os parceiros. Estes devem evitar alianças bilaterais e devem ser incluídos nas decisões estratégicas para quem desenvolvam um sentido de propriedade conjunto. Além disso, uma cultura de aprendizagem é fundamental para permitir flexibilidade em caso de mudanças de contexto.
  • Uma comunicação clara e o monitoramento e avaliação, ao documentarem o que funciona e o que não funciona, geram aprendizado e responsabilização interna e externa à parceria. Comunicação clara, interna e externamente, fornece visibilidade dentro e fora das organizações. Além disso, o monitoramento, avaliação e a sua comunicacão, bem como feedback em tempo real, são cruciais para documentar histórias inspiradoras de mudança, aprendizagem e evidências de fracassos e sucessos.

Para outros

  • Diálogo com outros doadores que tenham ideias semelhantes é importante para identificar áreas de sinergias para cooperação eficiente: As parcerias têm-se tornando cada vez mais vitais para organizações não governamentais (ONGs) e empresas em função de seus potenciais resultados de sucesso para ambas as partes. Por isso, os parceiros de implementação devem, juntamente com o doador,  se envolver em conversas com outros doadores corporativos que tenham interesses semelhantes, para identificar sinergias e áreas de cooperação, bem como oportunidades de financiamento conjunto. A eficaz cooperação do doador criará um espaço para respostas a emergências tanto abrangentes quanto eficientes.